中国家电企业何以持续增长

文章摘要：破坏性重建事实上，家电制造企业过去的高速增长，也并非无可挑剔，例如普遍出现的净利润逐年下降，从十几个百分点到几个百分点，有的企业只有零点几个百分点。中国家电制造企业似乎越来越难找到规模和利润的平衡点。到目前为止，它们获得利润的方式主要有两种：第一，想尽一切办法，主要是通过规模扩张和管理手段降低成本;第二，提升资产周转率。因为公司的投资回报率主要由资产周转率和利润率决定，当利润率很低的时候，资产周转率就变得很重要，沃尔玛和戴尔就曾借此获得利润。现在家电企业也在试图靠此翻身，例如海尔电器2009年上半年存货周转天数由2008年的14天，下调至2009年的4天，同时利润率也由2.93%提升到4.17

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　　破坏性重建

　　事实上，家电制造企业过去的高速增长，也并非无可挑剔，例如普遍出现的净利润逐年下降，从十几个百分点到几个百分点，有的企业只有零点几个百分点。中国家电制造企业似乎越来越难找到规模和利润的平衡点。

　　到目前为止，它们获得利润的方式主要有两种：第一，想尽一切办法，主要是通过规模扩张和管理手段降低成本;第二，提升资产周转率。因为公司的投资回报率主要由资产周转率和利润率决定，当利润率很低的时候，资产周转率就变得很重要，沃尔玛和戴尔就曾借此获得利润。现在家电企业也在试图靠此翻身，例如海尔电器2009年上半年存货周转天数由2008年的14天，下调至2009年的4天，同时利润率也由2.93%提升到4.17%。

　　但这两种方法用到极致以后又该如何呢?一些跨国公司的经验或许可以提供借鉴。沃尔玛和戴尔之所以到今天还在保持增长，最重要的不是他们的资产周转率，而是独特的商业模式。全球最大的饮料公司，可口可乐吸引大家注意的也是与众不同的战略思路。很多年前，可口可乐公司有高层想要减少预算成本，市场部的行销经理大声驳斥，“除非我死了!”自罗伯托·郭思达接手可口可乐公司以后，公司就已经形成了从市场需求看企业增长的战略思路。罗伯托·郭思达最著名的一句话是，“在人们的肚子里，我们的市场份额是多少呢?”从而彻底打破了成熟饮料市场的增长瓶颈。近日，可口可乐公司公布了未来10年的战略，到2020年公司的营收总额将翻番至2000亿美元左右，并且利润率逐步上升。

　　可口可乐公司的案例极好地验证了拉姆·查兰的理论：“你需要从外向内的视角，需要通过对客户相反的深入了解，通过对他们需求的理解，从而有针对性从外向内观照、审视自己的企业。”而不是不断地问，“我怎么才能让客户多买自己的产品?”如图所示，拉姆·查兰建议，企业在思考未来的增长途径时，可以将现有客户和新客户、现有需求和新需求这四个选项互相组合，当一个公司将增长目标由现有客户的现有需求递进至新客户的新需求之后，这个公司的增长空间便获得极大的扩张，而新需求也会有更大的利润空间。

　　海尔集团首席执行官张瑞敏应该是从企业建立之初就明白这个道理的。要不然，怎么会有洗地瓜的洗衣机?但从客户需求出发，并不只是制造一两款差异化的产品。拉姆·查兰认为，要想获得真正的增长，首先要有客户驱动的企业价值主张和战略思路，然后将客户驱动型的管理方法和竞争精神制度化，就像赋予这个企业新的“遗传密码”。

　　很显然，以前海尔没有做到这些。即使当张瑞敏正式提出服务转型的时候，海尔的很多人也没有理解，他们只能等待集团下达指令。原来传统的运营机制已经无法满足新的战略需求。一个新的运营机制诞生了，把原来的金字塔管理模式倒过来，成为一个“倒金字塔”，顶端的管理者为底端销售人员提供资源。每个人自成一个考核单元，成为“自主经营体”，即设置了一张适用于每一个人的“损益表”，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。同时，取消原来分散在各地的周转仓库，以达到“零库存即需即供”的商业模式。

　　从2009年6月开始，海尔信息系统已经可以每天为每个自主经营体发送一条“当天业绩短信”，其中包含产品结构、销量等是否达标。海尔新的商业模式已经通过流程再造完成了初步的“落地”。新的运营机制，将逼迫海尔去主动发现市场需求。这与中国家电制造企业之前的增长模式已完全不同，几乎是一场破坏性的重建。也就是拉姆·查兰所强调的由外向内地看公司，真正地去寻找需求，并确认需求，完成增长。

　　海尔的新模式也有很多有待完善的地方，比如如何确认新需求并形成战略决定?在拉姆·查兰看来，只有确立市场需求，才能明确企业增长的方向，找到增长的方法，而不是东一榔头西一棒子，更重要的是找到连客户都没有发现的需求，从而引领消费潮流。

　　不过，海尔的战略转型至少证明了方向的正确性。日本索尼公司也在实施“轻资产战略”，向完全的市场需求型公司转变。中国另一家电制造企业美的，在过去一年里也在思考如何实现更大增长的问题，试图在达到千亿元公司级别之际，搭建一个适合大公司成长的矩阵式管理架构，比如整合国内外渠道资源等。这有点类似海尔2007年前后组建6大集团、7大支持中心。

　　比海尔当初更进一步的是，美的已经看到旧有的增长思路的局限性，开始在内部展开商业模式的大讨论。美的显然是想比海尔先行一步，找到更适合千亿元公司发展的运营模式。其实，中国其他家电制造企业，也应该由此放下包袱开动机器，思考新的增长模式，而不要局限于为不断地降低成本而发愁，不再局限于为抢夺竞争对手的市场份额而绞尽脑汁。

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